閱讀筆記:產業創新課程的期中感想 -- 精心設計的策略


學期過一半,想說來補個對「產業創新與競爭策略」這門課的感想好了。

我得承認:每次上產創的課程個案,都有全新的體驗&啟發,
總有一種腦袋被狠狠敲一下、然後發現自己怎麼那麼笨的感覺。
例如從 EMI 個案中,看到創新者不一定是獲利者背後的驅動因素、
從美錡科技看到不特別高明的新技術,對現有產業分工的破壞力、從 MMO 個案看平台。

但我到目前為止,收獲最多的個案,還是 Amazon.com 打敗 Barnes & Noble,
以及今天早上 NutraSweet 防堵 HSC 的代糖戰爭這兩個個案。
我觀察到這兩個個案贏家的共同特徵,除了他們在策略中都考慮了產業、
和盤點自己擁有的資源或優勢外,更重要的是:

根據競爭對手可能的反應,來設計總體策略。

我們從個案的財務報表中,可以觀察 Amazon.com 明顯地在獲利模式上,
走出與傳統書店 Barnes & Noble 完全不同的路,而不只是架了個網站而已。
即便後者在網站上幾乎完全複製了 Amazon.com,甚至推出了更好的界面,
也因為慣性(=企業過去習慣的賺錢方法)的問題,在獲利模式&成本結構上,
並沒有調整成一個「適合電子商務發展」的形態,
最終依然敗給了當時資源相對缺乏、書籍市場後進者的 Amazon.com。

除此之外,也看到 Jeff Bezos 對於 Amazon.com 發展策略上的精心設計,
從「要賣什麼?」、「公司要開在哪裡?」、「要找誰當供應商?」......等,
都經過 Bezos 縝密的盤算過,而看起來 Barnes & Noble 一步步的掉進他精巧的陷阱裡。Amazon 的事跡,可參考 Inside 「從線上書店到Kindle Fire,Jeff Bezos創造的驚奇」這篇

所以讀個案時心裡不禁在想:在商場上碰到像 Bezos 這樣的商人,
我有多少把握可以贏他呢?真的是很可怕又值得敬畏的對手。
也讓我自己思考一件事:即使成為市場的龍頭,
也要時常提醒自己必定會掉入「慣性」的事實,
要特別留意從其他領域進入的新競爭者動態,並且設計出對應的策略。

順著上面問題延伸下去:那麼防堵競爭者的策略要怎麼設計?

我想今天 NutraSweet 的個案提供了其中一種解決方式,在看似專利權即將到期、
被對方告反托拉斯......等外在環境威脅中,NutraSweet 選擇面對並且辨識這樣的問題,
不是透過延長專利的做法,而是回到企業經營上,盤點並深化自己在市場上的優勢。
這個產業的主要優勢,來自於「學習經驗」的累積,以及學習經驗中,
衍生出「可在十年內降低70%」的成本優勢,其次是品牌和下游廠商的關係。

這套策略最有趣的是,NutraSweet 不是完全地把競爭對手 HSC 給趕出市場外,
反而是用「提高對手相對成本」的方式,透過價格戰以充分發揮在軟性飲料市場的優勢,
但同時在軟性飲料市場外攫取利潤,這些利潤則被用來擴增產能、研發新產品,
深化既有競爭優勢的同時,也試圖跨入下一代的阿斯巴甜產品,甩開 HSC。
這個策略的背後,有一連串的具體行動&資源作為支持,而不是所謂的「口號策略」。
NutraSweet 用本身已經非常豐沛的資源,加上一連串精心設計的協調活動,
迫使 HSC 無法增加產能、無法累積該阿斯巴甜產業最重要的「學習經驗」,
最終無法成為 NutraSweet 夠格的威脅,卻又得維持在一定產量下生存的「殭屍狀態」。

總覺得這句話真的說得很對:策略如同下棋。

重點不在於把對方的單一棋子給吃掉,而是試著在一檔又一檔的推進中,
逐漸減少對手可以移動的選項、增加我方的選項,並且在每一個回合中,
逐漸把對方逼到對我方有利的戰場,甚至不用直接出手,讓對方自亂陣腳就可以。
Amazon 運用對手的「慣性」,在「網路」上擊敗 B&N,
NutraSweet 則是一步步地減少 HSC 的選項,以「學習經驗」來鞏固自己的優勢地位,
兩者的做法雖然有很大的不一樣,但總覺得都抓住了策略的精髓。

不過我們上課的時候,都站在勝利者的角度在想這件事情,
何不站在 Barnes & Noble 的角度想呢?它有什麼樣的對應策略?
就這樣讓 Amazon.com 在網路平台上予取於求?還是說能想辦法截斷他的供應體系?
或者是想想能不能利用自己既有的實體書店網路,去發展當今正夯的 O2O 模式?
如果我今天是已經「殭屍化」的 HSC 怎麼辦?要繼續留在這個產業嗎?
還是能透過像是處理「緊急訂單」、或是科技創新等方式,
用另一種方法打破「學習經驗」、打破這個「產業定律」所塑造的障礙?

然後改寫這個個案中故事的結果!