閱讀筆記:《好策略,壞策略》筆記 -- 思考策略的意涵與核心


進到政大企研所唸書的這一年當中,發現商學院真的很喜歡談「策略」,
這表現在幾乎每一門課都可以變成「OO 策略」或是「策略性 XX」的現象上,
我們所閱讀和研究的商管書籍中,也都對於「策略」有各式各樣的說法和定義。
管理大師們對於管理學各有各的說法,管理顧問公司也有一套,實務界人士也寫一筆......,
這也造成我們這些 MBA 本來就有看不完的管理書、理解不完的管理理論,
而管理領域中,策略這種將需要通盤考慮、加以整合的學問則更複雜,更難理解,
學了各式各樣的模型和理論,卻仍然不知道策略到底真正的意義是什麼。


我自己也是對於策略這門學問一知半解,不過最近也形成了一點自己的想法。
有一直看我網誌的朋友應該都會知道,我常引用 Rumelt 《好策略,壞策略》對策略的看法,
這不代表我是傾向資源基礎學派來理解策略(Rumelt 是該學派資深學者),
因為知道每一種學派都會有其盲點。不過 Rumelt 在那本書所揭櫫的「好策略的核心」,
其中提到的「三個核心元素」,我認為這是一個可以廣泛檢查策略好壞的思維基礎,
  • 診斷:好策略必須要能精確的診斷,並且辨識出關鍵問題
  • 綱領:好策略必須要能夠提出指導方針,作為不確定環境中的燈塔
  • 行動:好策略必須要包含協調一致的行動,而不是停留在分析與說大話的層次
其實回去仔細想一想「策略為何存在?」這個問題,也就是去思考「策略本質」的話,
就不難理解 Rumelt 為什麼會這樣說。我還記得上產業創新課程的某一節課時,
邱奕嘉老師說了一句話(但我其實不太確定實際講了什麼),讓我印象很深:

「策略是用來打破現狀; 也就是用來打破經濟學中的均衡狀態。」

企業營運並參與競爭的目的,不外乎求商戰中生存,或是擴大自己的勢力以阻絕競爭者,
而策略就是扮演在競爭過程中,產生優勢的一個過程,也就是說,優勢是策略奏效的結果。
這當中有一點非常重要:沒有任何的個人&團體能夠擁有所有的優勢,除非你是上帝,
否則優勢這件事情是「相對的」,在不同環境與資源的組合中,雙方有的優勢也會不一樣。

舉例來說,有玩過世紀帝國的人就會知道「兵種相剋」的道理:
騎兵攻擊力雖然高,打步兵、弓兵很管用,但碰到戟兵也沒轍,
即使用「步兵殺手」拜占庭聖騎兵也會面對相當大的耗損嚴重;
用在現實生活的軍事活動上也是同樣的道理,把航空母艦放在陸地上,
或是把坦克丟進大海裡,把戰鬥機開到太空......等,都會失去他們原先的優勢。

我自己看軍事、商業策略都喜歡剖析「天時、地利、人和」等三個因素,
選錯時機,選錯戰場,即便裝備再精良、產品再好、資金再雄厚,都無法避免失敗的宿命;
不過反過來說,就算你只是產業中的小咖,在某些條件之下,仍然有可能擊敗大怪獸,
而我們所看到的許多商業案例中,都不乏這種以小搏大、充滿熱血的劇情一再上演。

以小搏大靠得不是資源的硬碰硬,那是大怪獸的正規軍作戰方法;
我認為,以小搏大靠得正是前面一直在提的「策略」
雖然有些人認為硬碰硬也是策略,但我在這邊所定義的「策略」比較狹義,
是一套「找出競爭雙方的不對稱,並產生相對優勢以扭轉局勢」的過程,
而上述的定義,其實和前面提到的三點「好策略核心」有著異曲同工之妙。

》策略第一步:診斷關鍵問題,找出適合我方的戰場

從我對策略的定義來看,
也就是說:組織或個人進行策略規劃的首要任務,是去檢視當前面臨的挑戰,
去抽絲剝繭找出關鍵問題,因為當辨識出關鍵問題的同時,
往往能找出競爭雙方不對稱之處,進而用自己在該不對稱中的相對優勢擊敗對手。

我在政大外交系攻讀第二個學士學位時,很喜歡 18 - 19 世紀的英國外交政策:
在當時歐洲「均勢(Balance of Power)」的環境中,英國將自己定位在一個特殊的角色:
「英國沒有永遠的朋友,也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。」(前首相 Palmerston ),
從這句話當中可以看到,英國當時的總體目標不在於軍事勢力上的無止境擴增,
相對的,經濟利益、國際貿易對這個島國來說才是最重要的目標,
因此穩定、和平的歐洲局勢對於英國的商業利益正是最合適的發展環境。

但大英帝國也不是說說而已,工業革命後她仍然有全世界最強的海軍勢力,
除了確保遠洋貿易的安全外,帝國海軍也確保英國能夠成為歐洲局勢的關鍵角色:
只要有助於大英帝國的利益,她可以站在歐洲任一勢力那邊,並且確保自己成為勝方。

取得這種戰略位置的代價是放棄在歐洲領土上的軍事擴張,但這點對英國而言恰到好處,
只要維持不多不少的軍事實力,再透過外交手段將自己放在對經濟利益最好的支點上,
巧妙使用這種槓桿效應的威力,讓大英帝國的競爭要點早已超過鐵與血的硬碰硬,
而是遠東的航線&巨大經貿所得,遠遠甩開其他歐洲的競爭對手。

以商業的例子來看:一家公司的營業額衰退的原因要歸於供給面的產品競爭力不足?
還是員工訓練有問題?又或是因為需求面的經濟不景氣?還是消費者的需求轉向別處?
也由此可知,商學院學生常用的 PEST、SWOT、Five Forces Analysis......等模型工具,
其實都不能完整的表達出策略的完整意涵,因為這些模型只是幫我們完成初步診斷罷了,
但即便如此,仍有很多的大企業在這關鍵的第一步就摔了一大跤,無法辨識真正的問題。
誤判問題相當於在戰場中誤判情勢,輕則資源錯置,重則掉入對自己不利的競爭環境。

》策略第二步:根據關鍵問題,發展指導原則(你怎麼看待、解決關鍵問題?)

當然,現在有許多顧問和分析師等專業工作的出現,讓判斷情勢的品質變得比較優異,
但策略的發展不只是診斷和分析問題,那些只是對於外部環境的解讀,
策略應該還要包含面對這些外部環境的挑戰時,組織有沒有一套可以遵循的方針?
只要根據這個方針去做,就能有效地解決現有挑戰,自己能夠存活或是擊敗競爭對手。

例如要維持一個社會的治安,靠得不是越派越多的警力,而
是去強化「警民合作」、「社區守望相助」......等方針。警察的挑戰,
在於不可能隨時隨地 100% 的盯緊犯罪行為,唯有跳出警察體系之外,
把民眾也納入打擊犯罪網路的一部份,才能有效遏止犯罪可能性。
因此,真正有效的指導方針不是「增加警力」(雖然很多政客很喜歡把它當成方針),
而是「增加打擊犯罪的力量」:增加警力或其火力很可能無效,
反倒善用偵查科技的進步,以及前面提到的社會力量等,或許會是更好的方案。

即使面對的環境相同,但不同的指導方針仍會引出不同的策略方向,
我認為指導方針就是對於環境的解讀與概念答覆,
觀點的轉換則可能改變方針,不論是變得更好或是更壞。

》策略第三步:協調眾多關鍵活動,使其聚焦在解決關鍵問題上

指導方針仍停留在「概念的層次」,概念需要經過實踐來錘鍊以變得更加鋒利,
好的策略應該要能發展出遵循指導方針的指示,相互協調出力的一系列活動。
這是因為在我這邊的定義中,策略的使用者多是面臨資源不足的弱者,
無法打資源消耗戰,只能設法找到特殊的定位,在不對稱之處發揮相對優勢以競爭。

找到特殊定位的目的在於「聚焦」,以設法將稀缺的資源投入在能創造優勢的選項,
而正是因為資源缺乏,組織更不可能將力量分散在不一致的目標上,
亦需要讓所有的關鍵活動能遵照指導方針去協調運作、去整合。

》新創公司更需要策略,而且是嵌入在商業模式內的好策略

我總覺得策略的價值對於新創公司而言尤其重要,因為它的本質就是「以小搏大」。
甚至我可以說,一家新創公司要能夠蓬勃發展,不只是產品和技術的創新推動,
更要讓公司本身內嵌「策略 DNA 」才行,好策略三大核心「診斷、指導方針、協調活動」
不應該只存在於公司領導者、顧問、教授、研究學者和 MBA 學生身上而已,
而是要變成像喝水、呼吸一樣重要的事情。

正如同產創上課時老師曾提過新創公司在創業時就應該要把進入障礙考慮進來,
其實這句話也隱含著新創公司身為產業弱者,更需要策略來挖掘出相對優勢,
在挖掘相對優勢後,又要想想該怎麼去維持這樣的優勢?大廠牌能不能&會怎麼回應?
策略確實是一個極其複雜困難的工作,學理上是如此,
實務上更是如此,但也因為這樣,大部份的公司都沒有「好策略」,
這也讓有「好策略」的組織得以勝出,也因此彰顯出策略的價值。

總之,我認為策略應該要能幫助組織辨識出環境中對我方有利的「(戰)場」(缺口)
並且能夠針對這個缺口發展出對應方針,最後是能聚焦資源在這個「(戰)場」上,
這個過程可以幫助組織創造、深化、擴展相對優勢,讓整個局面倒向對我方有利的局面。