商業分析師：Netflix 如何擊潰百視達（Blockbuster）？
有看過這幾年超級成功的美劇紙牌屋（House of Cards）嗎？這是一部由美國最大的線上影音服務業者 Netflix 所製作的美國影集，根據 Inside 這篇文章《Netflix 是如何用大數據捧紅「紙牌屋」的？》所述，Netflix 在製作這個影集的過程中，運用 Big Data 的相關技術去抓到觀眾的喜好與需求，先不論這樣的做法是否會破壞掉影劇的那種神秘感，但至少紙牌屋成功地抓到觀眾的胃口，並且也在商業上獲得大大的成功。
當然，也因為紙牌屋的關係，過去大概只有在美國生活過的人、網路創業圈的人、或是對於網路產業有興趣的觀察家才知道的 Netflix，現在也應該有更多人認識這間做影音服務的網路公司了：目前 Netflix 是美國實體 DVD＆Blu-ray 的最大出租業者，而在影音全面數位化、網路串流正夯的此時此刻，Netflix 雖然還沒拿下全球第一，但也處在領先集團中。
看到現在的 Netflix，我們真的很難想像她是創辦人（兼現任執行長）Reed Hastings 在某個夜晚，因為忘記還《阿波羅 13 號》、要被百視達罰 40 美元逾期金的產物......而百視達收下這 40 美元逾期金的代價非常非常的高，是換來 Blockbuster 這個全美、甚至一度台灣滿街開的影音出租店，徹底的被擊潰、化為商業世界的海泡，並成為全世界 MBA 一定會知道的案例。
》傳統的智慧：Netflix 會贏是因為......
其實之前就已經在各個網路上的文章中知道這段 Netflix 打敗 Blockbuster 的故事，所以在小組討論的時候，對於 Harvard Business School 這份「敘事型」的個案倒是讀得很輕鬆，討論過程大概也花了很多時間在歡樂的列舉個案所提到的事實，並且把這些事實當作是 Netflix 得以勝過 Blockbuster 的「策略」，舉幾個我在上課前寫在筆記本上的點：
- Netflix 會贏是因為他早早切入了尚未成熟的 DVD 市場，享有先進者優勢;
- Netflix 會贏是因為他用了全新的收費方式，免除逾期金這點吸引大量使用者;
- Netflix 會贏是因為他有非常強大的推薦引擎，讓使用者可以看到他們喜歡的片子;
- Netflix 會贏是因為............
當然我可以繼續根據「Netflix 會贏是因為......」的形式把整份個案的重點給清掉，然後用這種哈佛個案寫作者記錄的「標準解答」把這份個案給解決掉。然而其實只要仔細一想：Netflix 在當時只是個搞 DVD 寄送的網路新創公司耶，除了要面對 Blockbuster 這種影音出租的重量級拳王外，還有其他 Startups 正在虎視眈眈的看著......，即使 Netflix 擁有前述三個「Netflix 會贏是因為......」，卻都是可能輕易被模仿、導致優勢在短時間內消失的點，作為一個策略家，我們不應該把這些報章雜誌常看到的字眼當作是「策略」。
那我們要怎麼發現 Netflix 真正的好策略？什麼才是讓 Netflix 在過去這十年被拱上影音市場王座的真正因素呢？
》Blockbuster 百視達的政策（產業的遊戲規則）
通常要檢視一間公司的策略，最好的方法是將這間公司特別的「政策」（Policy）與當時產業奉行的標準來對照對照，所以我們先來看看當時影音出租的霸主 Blockbuster 當時的一些做法。以下摘要幾個重要的企業政策：
- 客戶：有空才去的衝動型消費顧客，租片是為了要打發時間。
- 獲利：靠 VHS（錄影帶）、DVD 租金來產生主要營收，每片 $3~$5 USD。
- 通路：全美高達 5000 多家、每一家 10 分鐘車程可到的實體出租店。
- 人力：由於實體店數量多，盡可能精簡人事支出，都用兼職 or 工讀生。
- 影片：找片商取得影片授權; 店裡面 70% 的出租量靠新片支撐。
- 其他：Reed 最痛恨的逾期金，佔百視達 10% 營收、毛利接近 100%。
在實體出租電影的領域中，百視達幾乎是無敵的。即便後來 DVD 形式成為主流，卻也只是強化了百視達既有的通路優勢（因為扁平的 DVD 反而更好收納儲藏）：事實上，我們在討論 Netflix 個案的過程中，曾經模擬好幾個新興實體業者切入市場的作法，卻只發現Blockbuster 和她的超龐大通路優勢依然不動如山，其他競爭對手如果要和 Blockbuster 採用一樣的商業模式來做，看起來一點辦法也沒有。
而對於 Netflix 這種新興業者來說，先切入 DVD 市場並沒有辦法替她自己帶來任何長期有效的益處，況且在 Netflix 借一片 DVD 就要花 $4，然後還要加上 $2 的運費......然後這些 DVD 大部份都還是舊片，新片都在 Blockbuster 那裏。除此之外，Netflix 也沒有像 Blockbuster 一樣，有那麼多方便的營運據點可以快速還片，只能把 DVD 放在紅色的大信封寄回去......。有些朋友看到這邊，可以歸納出 Netflix 的三個相對弱勢：
而對於 Netflix 這種新興業者來說，先切入 DVD 市場並沒有辦法替她自己帶來任何長期有效的益處，況且在 Netflix 借一片 DVD 就要花 $4，然後還要加上 $2 的運費......然後這些 DVD 大部份都還是舊片，新片都在 Blockbuster 那裏。除此之外，Netflix 也沒有像 Blockbuster 一樣，有那麼多方便的營運據點可以快速還片，只能把 DVD 放在紅色的大信封寄回去......。有些朋友看到這邊，可以歸納出 Netflix 的三個相對弱勢：
- 網路科技並沒有我們想的那麼有優勢（Blockbuster 可採用、其他對手可複製）。
- 借還片的「速度」遠遠不及 5000 多家實體店舖的 Blockbuster。
- 少了 Blockbuster 那份逾期金的收入（甚至可以說是利潤），而且比較貴。
面對這些困境、錢可能快燒完了，如果你是 Netflix 的 CEO Reed Hasting，會怎麼做？
》Netflix 如何改變遊戲規則？
勢均力敵、裝備與訓練同等優異的兩軍在平原上交戰，沒有一方有任何優勢; 完全採用相同商業模式的兩間公司，最終比拼的只是資源的消耗時間。在商業競爭上，任何的優勢均來自於「不對稱」：可能源自於資源與能耐的差異......但威力更強大的優勢，則來自於一套商業模式「能不能改變遊戲規則？」例如 Apple 帶著 iTunes 改變了音樂販售的方式、Amazon 改變了書籍販售的方式......，而這些既有遊戲規則的改變，會讓現有領導業者的優勢發生變化 or 消滅、甚至讓挑戰者的劣勢變成優勢。
Netflix 的故事就是一個「翻轉產業遊戲規則」的絕佳例子。我們列出幾個重要的策略定位（Strategic Position），看看 Netflix 做了哪些和 Blockbuster 的事情，扭轉了看來牢不可破的產業遊戲規則：
策略定位一：「吃到飽的付費模式」v. 「傳統單片計價的租用模式」
如同前面的分析，我們了解 Netflix 相對於 Blockbuster 的兩大劣勢在於「據點少」和「借還片的速度慢」。而 Reed Hasting 和 Netflix 針對這項劣勢採取的第一個作法，不是想辦法去增加營運據點，也不是馬上開始養物流系統，而是看起來沒什麼關係的「採用吃到飽的收費模式」：付一筆固定的訂閱費、一次寄 3 片給你，然後網路排序下次要看什麼片。噢對了，這項服務還不用收逾期金，因為老闆自己也很不喜歡。
Netflix 的「吃到飽」表面上看起來只是個行銷手法，看起來只是在討好顧客、然後變向的玩價格戰，Blockbuster 至此也覺得沒什麼好回應的，這種無限制燒錢的作法看起來只會讓 Netflix 自我毀滅下去。但 Netflix 做這件事情的真正意義，不是行銷手法，而是去解決她相對於 Blockbuster 的「速度」、「據點少」的問題。
透過「吃到飽」的作法，Netflix 雖然實際上沒有解決每一支 DVD 取得速度比較慢的問題，但由於使用者手上隨時都有影片，借還片速度這件事情就變得沒有那麼重要了。我們仔細想想可以發現：事實上，消費者真正要的並不是「速度」，而是「方便性」，Blockbuster 運用通路、用速度來達成「方便」，但這並不是唯一一種達成「方便」的作法：Netflix 用「吃到飽」的方式，雖然沒有辦法解決速度問題，卻巧妙地透過改變消費者習慣的方式，達成了「方便性」。
策略定位二：「計畫消費的電影專家」 v. 「衝動消費的爸爸」
不過，只有「吃到飽」的作法並沒有辦法讓 Netflix 生存，還必須搭配獨特的目標客群差異。我們再來回顧 Netflix 是什麼樣的公司：以 DVD 出租起家的網路服務公司，我們可以想像她並不是鎖定大眾市場，而是新科技熱愛者組成的利基市場。會去 Blockbuster 租片的人多半是「順便」、「想要打發時間」的衝動性消費者，他們不會仔細想租什麼片，排行榜上有什麼片、最近有什麼新片就直接租下去了......，對這些消費者而言，Blockbuster 必須讓一間店裡面隨時有新片擺著。
但是相較之下，會在 Netflix 挑片的人，則相對是比較會規劃的計畫性消費者：是真的想「認真看電影」的一群人。與其去跟風追不是那麼新的新片（真正的新片在電影院），不如在 Netflix 找有特色的片子來看......反正，在 Netflix 的服務底下，我繳一筆固定的費用，就可以一直看、一直看、一直看、一直看、一直看。
從這群顧客的需求去延伸，Netflix 不但可以迴避和大型影業公司談判上的劣勢、迴避與 Blockbuster 正面衝突的場合、同時可以藉由相對較強的議價力，去發掘有特色的小型獨立製片商，讓自己在一個利基市場中不斷地壯大，並悄悄地侵略主流市場。
策略定位三：不只滿足使用者經驗，更要解決庫存問題的「推薦系統」
「吃到飽」的策略定位並不是完美無缺，因為這樣的作法必然會導致 DVD 庫存量的暴增、存貨成本也會大幅上升，同時消費端可能會一直租不到想看的片子。通常業者的解決辦法是去佈建物流系統，來增加商品的流動性。但我們別忘了：Netflix 還是個資金缺乏的新創網路公司，根本就沒有錢去做這些事情，所以該怎麼辦？
Netflix 的作法是善用自己身為網路科技公司的優勢：寫程式。Netflix 建立了一套核心的推薦系統，任何人（包括非用戶）都可以免費使用、存取 Netflix 伺服器上提供的電影資訊，包括基本介紹＆Rating 等，而根據網路正的外部性理論，越多人使用這個平台，平台的使用效益會越高，然後吸引更多人加入。Netflix 則在這過程中累積資料、分析資料，推薦適合的影片給這些「電影專家」，提高他們的使用效益。
但只要反過來想就可以發現，「推薦系統」其實也讓 Netflix 可以控制要丟什麼樣的片子給使用者看：只要透過一些程式碼的操作，Netflix 可以讓使用者看到「他們能租得到的片子」，而不是發生所有使用者都在搶同一部片、導致大部分使用者租不到片的情況，而這也是 Netflix 必須極力避免的事情; 此外，透過推薦系統也讓 Netflix 開始能預測 DVD 的需求量，發展出能控制庫存成本的能耐。
策略定位四：最後一步，開始發展物流中心，徹底解決速度問題
「吃到飽」實際上並沒有解決 Netflix 所面對的「速度」問題，雖然透過一些措施暫時迴避了，但一旦 Netflix 的規模開始放大，開始進攻主流市場時，速度的問題將變成 Netflix 的一大隱憂。顯然 Netflix 相當了解這一點，在取得市場初期的成功後，將資源投資在物流系統的建置上，到了這個時候，Netflix 開始真正地將網路公司的優勢發揮到極致：無實體店面的包袱，卻能擁有和實體店面匹敵的速度。
》尾聲
Blockbuster 在 Netflix 開始發展時並沒有注意到這個市場新進者。如同前面所分析的：客群鎖定不同、實體通路的優勢、相對規模差異大.....但更關鍵的在於，過去影片出租產業一直只有 Blockbuster 獨霸，而當 Netflix 這種透過網路科技顛覆傳統出租市場的角色出現時，Blockbuster 幾乎是沒有準備的。
儘管 Blockbuster 之後也因應網路浪潮，開始經營網路業務，甚至砍掉佔營收 10% 的逾期金收入以吸引使用者，卻依然放不開過去賴以維生的 5000 家實體通路、龐大的通路優勢。當 Blockbuster 轉向以模仿 Netflix 的商業模式時，相當於將自己置於 Netflix 所掌控的局勢當中，過去的通路優勢反而變成一種「詛咒」，成為龐大的負擔，Blockbuster 也並未發展出新的競爭優勢來因應全新的局面。隨著自己所能掌握的局勢被一夕翻盤， Blockbuster 這個影音出租的霸主在短短不到五年間、一片驚濤駭浪之中成為泡影。
我們可以從這個個案中看到「策略」的力量根源：聚焦於關鍵問題，發展協調一致的策略活動。Netflix 的四個策略定位：吃到飽的付費模式、鎖定電影愛好者、推薦系統、以及物流建置，彼此之間是環環相扣、相互產生綜效。如果今天 Netflix 只做其中一個項目，肯定會失敗，但她循序漸進地發展四個相互依存的定位，產生強大的優勢與障礙，而這也是 Blockbuster 即使模仿了其種一兩個策略定位，卻只是加速自身滅亡腳步的真正原因。
很多人認為「聚焦」指的是專注在某個市場、某一群消費者而已，但實際上真正的聚焦不只是針對目標客群而已，而是更進一步像 Netflix 這樣，透過策略定位相互的作用力，協調一致的行動來解決某一兩個關鍵問題。Netflix 抓到了顧客真正的需求：方便性，而所有的策略定位都圍繞著這個關鍵問題來運作、運用網路科技造成的外部趨勢、加上 Blockbuster 過去成功的慣性及最初的輕敵，共同造成了 Netflix 今天的地位。
對於新創公司來說，這是個打倒巨人的最佳策略故事; 對於目前產業的領導者，這也是防止被破壞式創新擊潰的啟示錄。
》Netflix 如何改變遊戲規則？
勢均力敵、裝備與訓練同等優異的兩軍在平原上交戰，沒有一方有任何優勢; 完全採用相同商業模式的兩間公司，最終比拼的只是資源的消耗時間。在商業競爭上，任何的優勢均來自於「不對稱」：可能源自於資源與能耐的差異......但威力更強大的優勢，則來自於一套商業模式「能不能改變遊戲規則？」例如 Apple 帶著 iTunes 改變了音樂販售的方式、Amazon 改變了書籍販售的方式......，而這些既有遊戲規則的改變，會讓現有領導業者的優勢發生變化 or 消滅、甚至讓挑戰者的劣勢變成優勢。
Netflix 的故事就是一個「翻轉產業遊戲規則」的絕佳例子。我們列出幾個重要的策略定位（Strategic Position），看看 Netflix 做了哪些和 Blockbuster 的事情，扭轉了看來牢不可破的產業遊戲規則：
策略定位一：「吃到飽的付費模式」v. 「傳統單片計價的租用模式」
如同前面的分析，我們了解 Netflix 相對於 Blockbuster 的兩大劣勢在於「據點少」和「借還片的速度慢」。而 Reed Hasting 和 Netflix 針對這項劣勢採取的第一個作法，不是想辦法去增加營運據點，也不是馬上開始養物流系統，而是看起來沒什麼關係的「採用吃到飽的收費模式」：付一筆固定的訂閱費、一次寄 3 片給你，然後網路排序下次要看什麼片。噢對了，這項服務還不用收逾期金，因為老闆自己也很不喜歡。
Netflix 的「吃到飽」表面上看起來只是個行銷手法，看起來只是在討好顧客、然後變向的玩價格戰，Blockbuster 至此也覺得沒什麼好回應的，這種無限制燒錢的作法看起來只會讓 Netflix 自我毀滅下去。但 Netflix 做這件事情的真正意義，不是行銷手法，而是去解決她相對於 Blockbuster 的「速度」、「據點少」的問題。
透過「吃到飽」的作法，Netflix 雖然實際上沒有解決每一支 DVD 取得速度比較慢的問題，但由於使用者手上隨時都有影片，借還片速度這件事情就變得沒有那麼重要了。我們仔細想想可以發現：事實上，消費者真正要的並不是「速度」，而是「方便性」，Blockbuster 運用通路、用速度來達成「方便」，但這並不是唯一一種達成「方便」的作法：Netflix 用「吃到飽」的方式，雖然沒有辦法解決速度問題，卻巧妙地透過改變消費者習慣的方式，達成了「方便性」。
策略定位二：「計畫消費的電影專家」 v. 「衝動消費的爸爸」
不過，只有「吃到飽」的作法並沒有辦法讓 Netflix 生存，還必須搭配獨特的目標客群差異。我們再來回顧 Netflix 是什麼樣的公司：以 DVD 出租起家的網路服務公司，我們可以想像她並不是鎖定大眾市場，而是新科技熱愛者組成的利基市場。會去 Blockbuster 租片的人多半是「順便」、「想要打發時間」的衝動性消費者，他們不會仔細想租什麼片，排行榜上有什麼片、最近有什麼新片就直接租下去了......，對這些消費者而言，Blockbuster 必須讓一間店裡面隨時有新片擺著。
但是相較之下，會在 Netflix 挑片的人，則相對是比較會規劃的計畫性消費者：是真的想「認真看電影」的一群人。與其去跟風追不是那麼新的新片（真正的新片在電影院），不如在 Netflix 找有特色的片子來看......反正，在 Netflix 的服務底下，我繳一筆固定的費用，就可以一直看、一直看、一直看、一直看、一直看。
從這群顧客的需求去延伸，Netflix 不但可以迴避和大型影業公司談判上的劣勢、迴避與 Blockbuster 正面衝突的場合、同時可以藉由相對較強的議價力，去發掘有特色的小型獨立製片商，讓自己在一個利基市場中不斷地壯大，並悄悄地侵略主流市場。
策略定位三：不只滿足使用者經驗，更要解決庫存問題的「推薦系統」
「吃到飽」的策略定位並不是完美無缺，因為這樣的作法必然會導致 DVD 庫存量的暴增、存貨成本也會大幅上升，同時消費端可能會一直租不到想看的片子。通常業者的解決辦法是去佈建物流系統，來增加商品的流動性。但我們別忘了：Netflix 還是個資金缺乏的新創網路公司，根本就沒有錢去做這些事情，所以該怎麼辦？
Netflix 的作法是善用自己身為網路科技公司的優勢：寫程式。Netflix 建立了一套核心的推薦系統，任何人（包括非用戶）都可以免費使用、存取 Netflix 伺服器上提供的電影資訊，包括基本介紹＆Rating 等，而根據網路正的外部性理論，越多人使用這個平台，平台的使用效益會越高，然後吸引更多人加入。Netflix 則在這過程中累積資料、分析資料，推薦適合的影片給這些「電影專家」，提高他們的使用效益。
但只要反過來想就可以發現，「推薦系統」其實也讓 Netflix 可以控制要丟什麼樣的片子給使用者看：只要透過一些程式碼的操作，Netflix 可以讓使用者看到「他們能租得到的片子」，而不是發生所有使用者都在搶同一部片、導致大部分使用者租不到片的情況，而這也是 Netflix 必須極力避免的事情; 此外，透過推薦系統也讓 Netflix 開始能預測 DVD 的需求量，發展出能控制庫存成本的能耐。
策略定位四：最後一步，開始發展物流中心，徹底解決速度問題
「吃到飽」實際上並沒有解決 Netflix 所面對的「速度」問題，雖然透過一些措施暫時迴避了，但一旦 Netflix 的規模開始放大，開始進攻主流市場時，速度的問題將變成 Netflix 的一大隱憂。顯然 Netflix 相當了解這一點，在取得市場初期的成功後，將資源投資在物流系統的建置上，到了這個時候，Netflix 開始真正地將網路公司的優勢發揮到極致：無實體店面的包袱，卻能擁有和實體店面匹敵的速度。
》尾聲
Blockbuster 在 Netflix 開始發展時並沒有注意到這個市場新進者。如同前面所分析的：客群鎖定不同、實體通路的優勢、相對規模差異大.....但更關鍵的在於，過去影片出租產業一直只有 Blockbuster 獨霸，而當 Netflix 這種透過網路科技顛覆傳統出租市場的角色出現時，Blockbuster 幾乎是沒有準備的。
儘管 Blockbuster 之後也因應網路浪潮，開始經營網路業務，甚至砍掉佔營收 10% 的逾期金收入以吸引使用者，卻依然放不開過去賴以維生的 5000 家實體通路、龐大的通路優勢。當 Blockbuster 轉向以模仿 Netflix 的商業模式時，相當於將自己置於 Netflix 所掌控的局勢當中，過去的通路優勢反而變成一種「詛咒」，成為龐大的負擔，Blockbuster 也並未發展出新的競爭優勢來因應全新的局面。隨著自己所能掌握的局勢被一夕翻盤， Blockbuster 這個影音出租的霸主在短短不到五年間、一片驚濤駭浪之中成為泡影。
我們可以從這個個案中看到「策略」的力量根源：聚焦於關鍵問題，發展協調一致的策略活動。Netflix 的四個策略定位：吃到飽的付費模式、鎖定電影愛好者、推薦系統、以及物流建置，彼此之間是環環相扣、相互產生綜效。如果今天 Netflix 只做其中一個項目，肯定會失敗，但她循序漸進地發展四個相互依存的定位，產生強大的優勢與障礙，而這也是 Blockbuster 即使模仿了其種一兩個策略定位，卻只是加速自身滅亡腳步的真正原因。
很多人認為「聚焦」指的是專注在某個市場、某一群消費者而已，但實際上真正的聚焦不只是針對目標客群而已，而是更進一步像 Netflix 這樣，透過策略定位相互的作用力，協調一致的行動來解決某一兩個關鍵問題。Netflix 抓到了顧客真正的需求：方便性，而所有的策略定位都圍繞著這個關鍵問題來運作、運用網路科技造成的外部趨勢、加上 Blockbuster 過去成功的慣性及最初的輕敵，共同造成了 Netflix 今天的地位。
對於新創公司來說，這是個打倒巨人的最佳策略故事; 對於目前產業的領導者，這也是防止被破壞式創新擊潰的啟示錄。
