閱讀筆記:《策略是什麼?》 -- 談策略定位、西南航空與 Walmart


最近大量使用策略定位(Strategic Position)這個由 Michael Porter 在 "What Is Strategy?"(點我看 HBR 的中文版)這篇策略經典文章裡面的「文眼」,但其實有很多朋友還不太明白到底什麼是策略定位,所以今天這篇短文想簡單整理一下策略定位的意涵,以及舉幾個上課聽到的例子和大家分享。

所以什麼是策略定位呢?在 Porter "What Is Strategy?" 這篇文章裡面曾經提到,所謂的策略定位指的是企業執行與競爭者不同的活動,或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。」用更白話的語言來講,一個企業的策略定位要回答的是「我跟競爭對手有什麼不一樣的地方?」這不只單純就產品和服務的差異化來討論,更強調企業營運活動之獨特性。


策略存在的目的,在於讓組織產生相對優勢、以因應競爭或是環境的變遷,而「優勢」是來自於組織和競爭對手、組織和現有環境之間的「不對稱(差異點)之處」,因此策略定位的釐清可以說是策略的第一步:辨識、了解自身與他者的差異,作為後續策略規劃的基礎。策略定位可以視為營運活動的最高指導原則,當所有的活動、競爭優勢與策略定位相互協調時,一套策略才有辦法產生力量,以因應組織所面對的重大挑戰。

我自己的觀察是:成功的組織通常不會只有一組策略定位(也就是不會只做一件和對手不一樣的事情)。單一的策略定位通常難以形成經營模式的模仿障礙,因為對手容易藉由經營活動來「倒推」策略定位,進而「推論」並且複製其他的經營活動; 話雖如此,策略定位的多寡也和策略是否能形成優勢沒有關係,反倒是更應該強調策略定位與策略定位之間的連結關係,定位下發展的經營活動能否相輔相成、形成一個難以破解的系統,這個才是策略定位作為策略基石的最大意義。

Michael Porter 在文章中發展了一個叫策略活動系統圖(簡稱為 SAS 圖)的工具,來歸納我上面整理的敘述。他以西南航空為例,畫出了下面這張 SAS 圖:


要了解這張 SAS 圖其實很簡單:深色的大圈圈就是前面一直在講的策略定位(指出組織和其他競爭對手、或是和產業標準之差異),淺色的小圈圈則是支持這些策略定位的營運活動,而營運活動之間、策略定位之間也會產生相輔相成的作用力。我們可以看到某些營運活動如「標準化機隊」就同時支撐了「低廉票價」和「點對點航線」這兩個策略定位,同時也輔助了「15 分鐘登機時間」這個營運活動。

我們也可以看到西南航空的優勢不只在於「做了和其他對手不一樣的事情」(策略定位),更重要的是這些「不一樣的事情」之間也有彼此拉抬的效果產生,讓欲模仿者難以捉摸到底要先投入哪一個策略定位?或是讓對手認知到「如果要模仿,就得付出高額代價整套複製下來」這種嚇阻效果。




我們再以 Walmart 來當作策略定位的例子,是的,這是非常經典的案例。

過去如果要經營一家大賣場,可以看到傳統的智慧是:


  1. 一家折扣商店必須開在至少有 10 萬人口的城鎮
  2. 分權給每個商店,讓店經理可以根據當地的狀況自行補貨
  3. 由於每一間店自己訂貨,所以母公司也不需要費心在物流系統上

大部分的平價商場都是照著這個傳統智慧去做,但是 Walmart 在喊出「天天都便宜」的口號的同時,卻「違反常識」地選擇大量開在城鎮以外的郊區、並且建立自己的物流系統。這些策略定位分開來看,肯定會讓同業的人認為 Walmart 瘋了,但 Walmart 巧妙地將這些策略定位串接起來,形成一種獨特的商業邏輯:

  1. 「天天都便宜」的政策,加上布點多,吸引都市人開車到郊區的 Walmart 購物。
  2. 大量的郊區 Walmart 店舖需要隨時待命的自建物流系統來補貨與調度。
  3. 高固定成本的物流需要提高利用率以降低成本,需要 Walmart 密佈的店舖網路。
  4. 「天天都便宜」的政策仰賴成本的降低:來自物流&大規模採購。

要達成這些成就,必須先拋開「傳統智慧」,以及傳統智慧帶來的 KPI 觀念。通常實體通路業、大賣場的 KPI 都將「單店營收盈餘」當作是最重要的指標,隱含著「單一店舖」是營運基本單位的思維。但是 Walmart 的基本單位是「一整個 Walmart 店舖網路」,廣布的郊區大賣場,透過資訊科技(虛擬)與物流系統(實體)緊密地整合在一起,並以這個「Walmart 網絡」為單位,一個一個擊破當地被充分授權的連鎖折扣商店。

Walmart 讓競爭對手們,誤以為他們對抗的是一家又一家的 Walmart 店舖,但到最後才發現他們每一次對抗的是隱藏在每一間 Walmart 店舖背後的龐大系統。即使各地的 X- Mart 規模再大,在缺乏中央控制系統的指揮下(當時大部分的大賣場採分權經營),依然難以抵擋 Walmart 拜 IT 技術與物流系統所賜的、跨越時間與空間的「全軍進攻」。

真正可怕的虛實整合在這裡,而不是現在漫天亂喊的 O2O; 真正的好策略也是如 Walmart 這樣,透過縝密的策略定位&營運活動協調一致(天天都便宜、郊區店舖、自建物流),並聚焦在產業標準的不合理之處上(大賣場就是要開在人多的城鎮上、分權經營才是王道),形成優勢,集中火力徹底消滅對手(各個擊破的道理),最終宰制整個產業。


我自己讀完這篇文章有個感想:策略定位乃與對手從事不同之事,但是即使做了不一樣的事情,卻也不代表企業組織能獲得好的報酬。我認為策略定位也有高下之分:在所有的營運活動都以創造買方價值為出發點的情況下,策略定位的設計也應該設法以「買方真正的需求」作為基礎,例如 Netflix 認清 DVD 租借戶的真正需求並不是「速度」,而是「方便」,因此創造出與 Blockbuster 截然不同的商業模式。

總歸一句,策略真正的價值不在於「為擊敗對手而設計策略」,而是「為了滿足買者而設計策略,買者(市場)則會自己淘汰競爭者。」

以上!