閱讀筆記:《V型復甦的經營》讀後感


《V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!》這本書從入手、到最近認真把它看完,都是一場場的「驚喜」。最初拿到這本書,其實是企研所班上在團購(好像是管康彥老師在推薦)、我跟著湊熱鬧去買的。

不過剛拿到書的時候只是隨手翻一番,就把他供奉在書架上的頂端(有一陣子還拿來墊高筆電用),然後這一整年的時間都沒有機會再把它好好看一看,一直到這幾天在整理書櫃、準備要把一些書拿去二手書店賣,想說「不看可惜」...然後才發現這本「不怎麼好讀」的書,有滿多值得參考的內容,可以跟大家分享。

《V型復甦的經營》是以日本知名企業「小松製作所」的子企業為藍本、所寫成的一本管理實務紀實小說,用說故事的方式去回顧檢討該企業面對經營不善、改革屢屢受阻時,是如何浴火重生的歷程,個人覺得整本書讀起來,很像 MBA 上課在教管理個案的過程。

在我所認知之下優質的個案教法,並不會輕易地讓你套用已知的管理模型來「解題」,而是把你丟進如同個案主角們所體驗的環境,逼著你去思考解決方案。這本書好的地方也在於此:作者會引導讀者一步一步地「走過」書中主角們的思考歷程,不只是站在一個旁觀者的角度看企業發展,而是分別從董事長、事業部經理......一直到最基層的業務與開發人員,來檢視書中企業的改革計畫。

這種敘事方法雖然會使用相當大的篇幅,但也讓讀者們清楚了解到「策略」與「經營管理」複雜的本質,尤其本書所談論到的是在時間壓力下進行的「組織流程再造」,不僅牽涉到策略的重新定位、組織結構的顛覆性調整,更有組織文化與員工心理層面的摩擦角力,如果不是像作者這樣「巨微觀兼具」的敘事方式,是難以了解一個管理者細膩的管理手法實務的。

除了對於管理手法與實務的細膩刻畫,作者也透過書中的第一主角:黑岩莞太,來闡釋當企業面對重大危機、亟需改革的時刻,該採行的步驟與手法。以下是幾點我比較有心得的內容:

》向上管理的重要性

在面對董事長所交付的「改革」這麼一個重大的方案時,黑岩先生的第一步是「再次確認董事長的支持」(心理面),以及「取得董事長的充分授權」(實質面),這一步在剛開始看的時候覺得沒什麼,但後續當黑岩所帶領的改革團隊,在面對組織內部的改革阻力、以及面臨調整後短期的經營虧損時,母公司董事長的力挺竟成了影響轉型成敗的重要分水嶺!然而這種「向上管理」的做法,卻往往為眾人所疏漏、以至於方案推行不利的關鍵因素。

》改革的第一步是了解「病因」

歷史上有很多企業嘗試「轉型」,卻往往以失敗收場,其中很多人把原因歸咎於「空降 CEO」這點,但其實也有像 IBM 前總裁 Gerstner 這種空降 CEO、最終讓 IBM 翻身的例子,書中的主角黑岩其實對於既有的員工也是空降部隊...那麼問題在哪裡?

其實這跟是不是空降部隊無關。重要的是空降之後,這些 CEO 的第一步是做什麼?有的空降部隊的做法是「大刀闊斧」地改革:裁員、直接引入新制度,有的則是呼喊新企業文化的口號、企圖用提振士氣來解決問題...然而這些往往於事無補。

解決問題的第一步,其實是確認組織內部問題的存在、以及哪裡才是問題的病灶。故事中黑岩即奉行這樣的原則,先用幾週的時間徹底地「從組織內部到外部」診斷何為關鍵問題,再訂立解決這些問題的指導方針,進而設計出與指導方針相互協調的解決方案。

其實這個流程,也跟 Rumelt 在《好策略,壞策略》中提及的「好策略的核心」,以及麥肯錫解決問題的思維有異曲同工之妙,即「發現問題」才是一切改革與策略制定的基石

》危機感的揭露

前面「要解決問題的第一步,是認清問題的存在」這句話的意義大家都知道、都很會跟別人講,但往往沒有察覺自己「不知道問題所在」。主角黑岩所處的企業也是如此,組織內大部份的人都不覺得這間公司快要完蛋、知道的人也不覺得是自己的錯,就算歷任事業部經理在台上大聲疾呼也依然無解。

但其實真正的問題並非員工又懶又爛,反而是「分工而非流程制的組織結構」以及「無法將事業及產品劃分的會計制度」等組織層面的問題所導致:

  • 分工的組織結構雖然對於大規模生產的效率有所幫助,但一來書中的企業不像是標準化的產品,二來該制度也容易流於各個分工單位自掃門前雪、卻忽略產品服務產銷其實需要一致性的窘境,更使得面對顧客的反應不佳;
  • 將所有事業&產品線混為一談的內部會計系統,更讓公司沒有辦法即時 debug,一直讓具有競爭力的產品線補貼弱勢產品,產生浪費資源的後果。

如果員工不具有危機感,自然不會有想要改革的誘因,而要讓員工體認到危機的存在,最直接的方法就是給予「事實」。黑岩在組織結構&會計績效機制上的調整,就是將「危機的事實」攤在陽光下、甚至與績效連動,讓每一個員工都沒有辦法置身事外,進而讓個人目標與組織目標達成一致。


》策略指導組織結構&「創作、製造、銷售」的協調

書中企業所面對的問題,其實最終都可以歸因於「沒有好策略」。首先如同前面所述,該企業不僅沒有能力確實地掌握自己在各個產品線的營運狀況;也因為組織結構的設計,導致沒有動機去察覺自己的產品市場表現差勁、無法回應顧客需求的問題。

在這種無法確認自己正在面對什麼挑戰、該處理什麼關鍵問題的情況下,自然無法策劃能貫穿&指導整個事業運作的一致性策略,各個分工單位只能呆呆地從戰術層面增進自己的效率(例如生產的看板管理),卻沒有思考和其他分工單位的協調一致,進而拖累績效。

因此,「主線策略」的存在變得相當關鍵:策略不僅應該主導組織結構的設計,也透過組織結構設計來協調「做生意流程」(即書中談到的創作 --> 製造 --> 銷售)的運作,使經營與資源的使用能朝同一個方向出力 -- 而協調「做生意流程」這件事情的本身,就能產生競爭優勢、產生超額報酬,不論是增加營運效率、或者是提升對顧客回應等層面皆然。

整體來說,《V型復甦》是一本可讀性很高的商戰紀實小說,除了當故事看過去、體驗書中角色之間的互動外,也可以將自己抽出來,將自己視為一個外部管理顧問來看。此外,本書末尾也附上作者與小松製作所的「現身說法」,以及作者在擔任管理顧問時所整理出的「企業轉型病灶診斷表」和「解決方針」,讓本書更添管理與分析上的實用性。

博客來介紹:《V型復甦的經營》